De dag nadat ik het woord ‘verwachtingenmanagement’ leerde, word ik wakker met een heel helder doel voor ogen. Ik ga het doen. Ik ga met mijn collega’s praten over hun ambities met de OR, de betekenis die het voor ze heeft, wat ze van de bestuurder verwachten en over medezeggenschap in het algemeen. Ik vind het ineens zo logisch. Dat ik daar zelf niet opgekomen ben. Onder de douche bedenk ik me dat mijn OR-collega’s vandaag nog een uitnodiging stuur voor een extra vergadering. Een vergadering speciaal bedoeld voor verwachtingenmanagement. Het woord alleen al! Ik prop een boterham naar binnen en spring in de auto. Op m’n werk aangekomen stel ik direct een mailtje op. Ik reserveer alvast een ruimte, regel de catering en lees het mailtje nog een keer door. Ik ben tevreden en druk op ‘sent’. Ik ben helemaal enthousiast. Hier kan toch niemand tegen zijn, denk ik nog. Maar mijn euforie is van korte duur. Binnen vijf minuten ontvang ik twee reacties. Of ik raar gedroomd hebt, vraagt de ene. En de andere collega veronderstelt dat ik niets te doen heb en vraagt of hij wat van z’n werk kan overdragen. Later op de dag druppelen ook de reacties binnen van de andere OR-leden. Ze vinden het geen van allen iets. Ik moet zeggen dat ik behoorlijk teleurgesteld ben. Ik vind het oprecht een briljant plan en snap niet waarom de anderen er niets in zien.
Ik kan het gevoel van teleurstelling niet van me afschudden. Tijdens de lunch met een bevriende collega, ben ik dan ook zeer verbolgen als ze zegt: “Ik snap het wel. Ik denk dat ik ook niet positief zou hebben gereageerd.”
Wat? Ze is een vriendin, van haar had ik wel wat steun verwacht.
“Begrijp me niet verkeerd”, gaat ze verder, “nu je het zo vertelt, denk ik wel dat het een goed idee is. Maar zonder dit verhaal, zonder de context, zou ik ook denken: ‘alsof ik niets anders te doen heb!'”
-“Ja, maar zij kénnen het verhaal. Zij waren erbij! Dan hoef ik het verhaal toch niet helemaal uit te leggen?”
“Nee, niet het letterlijke verhaal, maar wel jouw gedachtespoor daarbij.”
“Bovendien”, vervolgt ze na een lichte aarzeling, “heb je helemaal niet gevraagd wat je collega’s van de vergadering vonden. Of zij die stroefheid die je beschrijft, hebben ervaren. Je verkoopt ze iets, terwijl je niet weet wat hun behoeften zijn, zeg maar.”
Ik kijk haar ongelovig aan. Gaat ze me nu een verkooppraatje aansmeren?
“Ja, ik zie je al kijken.” Ze glimlacht en kijkt me strak aan. “Maar je wilt je doel bereiken, toch? Les één van beïnvloeden: maak je doel relevant voor de ander. Als je wilt dat anderen, of dat nou de directeur is of je OR-collega’s, meegaan in wat jij wilt dan moet je aansluiten bij wat zij willen of geïnspireerd van raken.”
Ik heb nog niet helemaal te pakken wat ze bedoelt en kennelijk ziet ze dat, want ze zet haar monoloog voort.
“Stel je werkt in een schoenenwinkel. Dan ligt het voor de hand dat de mensen die bij je binnenlopen, geïnteresseerd zijn in schoenen. Maar daarmee weet je niet wat ze willen hebben! Als jij niet vraagt voor welke gelegenheid ze schoenen zoeken, dan kun je ze niet adequaat helpen. Want willen ze schoenen om te fitnessen, hard te lopen, bergen te beklimmen of modieuze sneakers voor een avondje stappen? Dat maakt nogal uit.”
– “Tot zover snap ik het, maar ik heb geen verschillende soorten schoenen in de aanbieding. Ik wil mijn voorstel ‘verkopen’. Dat is er maar één.”
“Dat klopt, maar er zijn verschillende argumenten te bedenken waarom iemand dat doel zou willen bereiken. Een voorbeeld: de OR wil de reiskostenvergoeding gemakkelijker maken, toch? Zodat mensen de bedragen van treinabonnementen niet meer voor hoeven te schieten. Met welk argument zou je dat aan de directeur voorleggen?”
– “Dat het minder administratieve rompslomp is en dat het dus kosten bespaart.”
“Precies, je geeft hem een ander argument dan je eigen overweging. Je geeft hem een middel om zijn eigen doelen te bereiken, namelijk reductie administratieve lasten. En zo kun je – bij wijze van spreken – alles aan iedereen verkopen.”
– “Ik snap het,” reageer ik. “Ik had er beter een agendapunt voor de volgende vergadering van kunnen maken. Iets als ‘evaluatie eerste overlegvergadering’. Dat zou voor de hand hebben gelegen. Dan had ik de ervaringen van de andere OR-leden kunnen vragen en dan was het logisch geweest om ook te vragen wat ze de volgende keer anders zouden willen. En dan had ik geweten hoe ik ze tot een eventueel vervolggesprek zou kunnen verleiden.”
Disclaimer: Evi’s belevenissen zijn een resultaat van de vele ervaringen en trainingen die Patrice Dijkman als trainer/adviseur meemaakt. Alle overeenkomsten met echte personen en bedrijven berusten op toeval.[/box]
No comments yet.