besluitvorming – Nieuwe OR Training

Samenwerking, welke afspraken maken met de bestuurder?

Evi Dokter — Wed, 26 Nov 2014 16:25:11 +0000

Ik ben in m’n nopjes. De bestuurder eindigde de vergadering met de legendarische woorden:

“Als dit gaat werken, dan kunnen jullie als OR een hele relevante bijdrage leveren aan dit bedrijf. Ik kijk uit naar een productieve samenwerking.”

Vervolgens pakte hij z’n spullen bij elkaar en verliet de vergaderzaal. Wie had dat gedacht? Eerlijk? Ik niet. Niet na die vorige vergadering, die zo stroef verliep. Maar het voelt wel als een overwinning. Zo positief begon de vergadering namelijk niet. Nog voor ik iedereen welkom had geheten, stak de bestuurder van wal:

“Eveline, kun je me uitleggen wat de bedoeling is van agendapunt 5 ‘Hoe gaan we samenwerken en wat verwachten we van die samenwerking?’? Ik zie de relevantie niet.”

Nou dat was even slikken, want al had ik de OR met verve overtuigd dat we onze verwachtingen tot onderwerp van gesprek moesten maken, tot de bestuurder bleek ik nog niet helemaal te zijn doorgedrongen. Ook niet in onze voorbespreking. Maar wijs geworden van m’n eerdere ervaringen, had ik mij natuurlijk op deze mogelijkheid voorbereid. Ik had bedacht waarom de vraag en het onderwerp relevant voor de bestuurder zou kunnen zijn. Ik reageerde dan ook vol overtuiging:

– “Uw tijd is kostbaar. De middelen van ons bedrijf ook. Het lijkt ons dus het beste als we de tijd en middelen die we – u, de organisatie en de OR – aan het OR-werk besteden, zo goed mogelijk inzetten. Dat we daar een zo groot mogelijk rendement uithalen. We hebben er als OR over nagedacht hoe we dat zouden kunnen doen en kwamen tot de conclusie dat we eigenlijk helemaal niet weten wat voor u de meerwaarde van de OR zou zijn. Daarnaast denken wij door afspraken te maken over hoe we gaan samenwerken en de verwachtingen in die samenwerking, de samenwerking zo efficiënt mogelijk te kunnen maken. Dat is ook waarom we punten 2 en 3 op de agenda hebben gezet (de informatievoorziening en training /scholing). Hoe beter de afspraken hoe efficiënter we kunnen werken.”

Er volgde een heel gesprek. Ik wou eerst zeggen een discussie, maar eigenlijk was het een goed gesprek. We spraken over wat de OR wil: een eerlijke en nuttige bijdrage leveren aan het bedrijf door kritisch en coöperatief te zijn. En wat de bestuurder vooral niet wil: vertraging en traineren van belangrijke onderwerpen of eindeloos gediscussieer over onbelangrijke onderwerpen. We legden aan hem voor dat als hij ons tijdig informeert en betrekt, we de vertraging tot een minimum kunnen beperken. Ook spraken we over wat tijdig informeren en betrekken dan betekent. En hoe scholing ons een betere OR maakt en het lesgeld dus een investering is in plaats van alleen extra kosten. Tot slot wilde de bestuurder weten bij welke beleidsonderwerpen de OR een rol voor zichzelf zag weggelegd. Dat was nog best een moeilijke vraag. Daarbij bleek dat we niet (wij niet, maar hij ook niet) helemaal scherp hebben wat de OR mag en moet en op welke onderwerpen we de grootste bijdrage zouden kunnen leveren. We spraken af dat we dit eerste jaar gaan gebruiken om daar wat meer zicht op te krijgen en ideeën over te vormen. En ‘en passant’ sleepten we een basistraining binnen, want dat niemand precies wist wat mocht en moest vond toch ook de bestuurder een beetje te gek. Al met al een hele succesvolle vergadering. Ik was er best een beetje trots op.

Disclaimer: Evi’s belevenissen zijn een resultaat van de vele ervaringen en trainingen die Patrice Dijkman als trainer/adviseur meemaakt. Alle overeenkomsten met echte personen en bedrijven berusten op toeval.[/box]

Beïnvloeden

Evi Dokter — Mon, 27 Oct 2014 21:16:02 +0000

De dag nadat ik het woord ‘verwachtingenmanagement’ leerde, word ik wakker met een heel helder doel voor ogen. Ik ga het doen. Ik ga met mijn collega’s praten over hun ambities met de OR, de betekenis die het voor ze heeft, wat ze van de bestuurder verwachten en over medezeggenschap in het algemeen. Ik vind het ineens zo logisch. Dat ik daar zelf niet opgekomen ben. Onder de douche bedenk ik me dat mijn OR-collega’s vandaag nog een uitnodiging stuur voor een extra vergadering. Een vergadering speciaal bedoeld voor verwachtingenmanagement. Het woord alleen al! Ik prop een boterham naar binnen en spring in de auto. Op m’n werk aangekomen stel ik direct een mailtje op. Ik reserveer alvast een ruimte, regel de catering en lees het mailtje nog een keer door. Ik ben tevreden en druk op ‘sent’. Ik ben helemaal enthousiast. Hier kan toch niemand tegen zijn, denk ik nog. Maar mijn euforie is van korte duur. Binnen vijf minuten ontvang ik twee reacties. Of ik raar gedroomd hebt, vraagt de ene. En de andere collega veronderstelt dat ik niets te doen heb en vraagt of hij wat van z’n werk kan overdragen. Later op de dag druppelen ook de reacties binnen van de andere OR-leden. Ze vinden het geen van allen iets. Ik moet zeggen dat ik behoorlijk teleurgesteld ben. Ik vind het oprecht een briljant plan en snap niet waarom de anderen er niets in zien.

Ik kan het gevoel van teleurstelling niet van me afschudden. Tijdens de lunch met een bevriende collega, ben ik dan ook zeer verbolgen als ze zegt: “Ik snap het wel. Ik denk dat ik ook niet positief zou hebben gereageerd.”
Wat? Ze is een vriendin, van haar had ik wel wat steun verwacht.
“Begrijp me niet verkeerd”, gaat ze verder, “nu je het zo vertelt, denk ik wel dat het een goed idee is. Maar zonder dit verhaal, zonder de context, zou ik ook denken: ‘alsof ik niets anders te doen heb!'”
-“Ja, maar zij kénnen het verhaal. Zij waren erbij! Dan hoef ik het verhaal toch niet helemaal uit te leggen?”
“Nee, niet het letterlijke verhaal, maar wel jouw gedachtespoor daarbij.”
“Bovendien”, vervolgt ze na een lichte aarzeling, “heb je helemaal niet gevraagd wat je collega’s van de vergadering vonden. Of zij die stroefheid die je beschrijft, hebben ervaren. Je verkoopt ze iets, terwijl je niet weet wat hun behoeften zijn, zeg maar.”
Ik kijk haar ongelovig aan. Gaat ze me nu een verkooppraatje aansmeren?
“Ja, ik zie je al kijken.” Ze glimlacht en kijkt me strak aan. “Maar je wilt je doel bereiken, toch? Les één van beïnvloeden: maak je doel relevant voor de ander. Als je wilt dat anderen, of dat nou de directeur is of je OR-collega’s, meegaan in wat jij wilt dan moet je aansluiten bij wat zij willen of geïnspireerd van raken.”
Ik heb nog niet helemaal te pakken wat ze bedoelt en kennelijk ziet ze dat, want ze zet haar monoloog voort.
“Stel je werkt in een schoenenwinkel. Dan ligt het voor de hand dat de mensen die bij je binnenlopen, geïnteresseerd zijn in schoenen. Maar daarmee weet je niet wat ze willen hebben! Als jij niet vraagt voor welke gelegenheid ze schoenen zoeken, dan kun je ze niet adequaat helpen. Want willen ze schoenen om te fitnessen, hard te lopen, bergen te beklimmen of modieuze sneakers voor een avondje stappen? Dat maakt nogal uit.”
– “Tot zover snap ik het, maar ik heb geen verschillende soorten schoenen in de aanbieding. Ik wil mijn voorstel ‘verkopen’. Dat is er maar één.”
“Dat klopt, maar er zijn verschillende argumenten te bedenken waarom iemand dat doel zou willen bereiken. Een voorbeeld: de OR wil de reiskostenvergoeding gemakkelijker maken, toch? Zodat mensen de bedragen van treinabonnementen niet meer voor hoeven te schieten. Met welk argument zou je dat aan de directeur voorleggen?”
– “Dat het minder administratieve rompslomp is en dat het dus kosten bespaart.”
“Precies, je geeft hem een ander argument dan je eigen overweging. Je geeft hem een middel om zijn eigen doelen te bereiken, namelijk reductie administratieve lasten. En zo kun je – bij wijze van spreken – alles aan iedereen verkopen.”
– “Ik snap het,” reageer ik. “Ik had er beter een agendapunt voor de volgende vergadering van kunnen maken. Iets als ‘evaluatie eerste overlegvergadering’. Dat zou voor de hand hebben gelegen. Dan had ik de ervaringen van de andere OR-leden kunnen vragen en dan was het logisch geweest om ook te vragen wat ze de volgende keer anders zouden willen. En dan had ik geweten hoe ik ze tot een eventueel vervolggesprek zou kunnen verleiden.”

Verwachtingen management

Evi Dokter — Sun, 21 Sep 2014 07:00:30 +0000

Het is maandagochtend, ik loop naar de vergaderzaal. Ben een beetje vroeg, maar dat vind ik fijn. Ik ben namelijk een beetje nerveus. Oh, ik vind het ook leuk hoor. Heb er zelfs zin in. Daar niet van, maar ik vind het ook spannend. Het is voor ons allemaal nieuw en de bestuurder heeft in de nieuwjaarstoespraak laten doorschemeren dat hij ondernemingsraden eigenlijk een achterhaald fenomeen vindt. Zo in de aanloop van deze vergadering hebben we daar overigens niets van gemerkt. Hij heeft de informatie waar we om vroegen, zonder morren gegeven en op de agenda heeft hij geen op- of aanmerkingen gehad. Ik ben dus optimistisch.

Langzaam druppelen mijn collega-OR-leden binnen. Gelukkig is iedereen op tijd. En net voor negenen stapt ook de bestuurder de vergaderkamer binnen. Als voorzitter heet ik iedereen welkom, memoreer het heugelijke feit van de eerste medezeggenschapsvergadering en ga van start. Het eerste agendapunt verloopt soepel, we zijn het met elkaar eens en een besluit is snel genomen. Maar bij het tweede agendapunt gaat het mis. Nou ja, mis. Het wordt geen conflict of zo, maar er gebeurt wel iets. Het gesprek (de discussie) verzandt, de sfeer slaat om en die stemming blijft de rest van de vergadering een beetje hangen. Ik heb al met al niet echt een goed gevoel over de vergadering. Vooral omdat ik de vinger er niet kan leggen op wat er nou precies gebeurde. Dat frustreert me.

’s Avonds aan tafel vraagt Eelco hoe de vergadering was. Oh ja, de vergadering. Die had ik net uit m’n geheugen geblokt. Eelco kijkt me aan en zegt: “Oh, niet zo goed dus.”
“Nou, niet slecht hoor.”, antwoord ik, “het ging eigenlijk best goed.”
“Maar…?”, dringt Eelco aan, “ik kan toch zien dat je er ongelukkig over bent.”
“Ongelukkig, ongelukkig… ” Ik moet er even over nadenken en dan weet ik het. “Ik ben teleurgesteld. Ik had er zo naar uitgekeken. Gedacht dat ik nu op een andere manier een bijdrage aan de organisatie zou kunnen leveren. Dat we samen met de bestuurder tot de beste oplossingen zouden kunnen komen. Omdat zes immers meer weten dan één.”
“En dat ging niet zo in de vergadering?”, vraagt Eelco.
“Nee, het leek er eerder op dat de bestuurder helemaal geen bemoeienis van ons wilde.”
“Dat kan ik me ook wel weer voorstellen. Zo’n bestuurder heeft al een Raad van Toezicht om verantwoording aan af te leggen, die heeft vast geen zin om ook verantwoording aan de OR af te leggen.”
“Maar het gaat me niet om verantwoordelijkheid. Dat is nou net het punt. Ik wil sámenwerken. Dat is iets heel anders.”
“Heb je dat ook zo besproken met de bestuurder?”
“Eh… nee.”
“En met de rest van de OR?”
“Niet zo heel expliciet, nee.
“Dus je weet niet goed wat de rest van de OR en bestuurder eigenlijk willen? Of hoe ze de rol van de OR zien? Of hoe ze de samenwerking tussen OR en bestuurder zien?”
“Nee, daar hebben we niet over gesproken. Ik heb aangenomen dat die anderen het net zo zien als ik.”
“Maar schat, je weet toch dat de wereld ten onder gaat aan aannames en verwachtingen?”. Hij kijkt me aan met een grijns en vervolgt: “Daar had jullie eerste vergadering over moeten gaan. Over wat jullie van de bestuurder verwachten en wat jullie wensen zijn ten aanzien van de samenwerking. En natuurlijk over de wensen en verwachtingen van de bestuurder. Hoe denkt hij dat het zal werken? Wat wil hij? Waar ziet bij tegenop? Want de vraag is natuurlijk of hij wel zo op een OR zat te wachten. Jullie hebben niets aan verwachtingenmanagement gedaan.”
– “Misschien heb je gelijk…”, antwoord ik en verander van onderwerp. Ondertussen denk ik: waarschijnlijk heeft hij gelijk! We zijn direct op de inhoud gedoken, terwijl het voor ons allemaal nieuw is. Hoe we medezeggenschap zien, wat het betekent, wat we verwachten, daar hebben we het niet over gehad. En misschien hebben we daar wel heel verschillende ideeën over.