Nieuwe OR Training

Waarom de achterban zo belangrijk is (en je onderhandelingspositie versterkt)

Judith Reinsma — Tue, 21 Jul 2015 12:53:42 +0000

‘Als we geen reizigers hadden, dan reden alle treinen op tijd’. Aan het woord is een NS-medewerker. Hij moet zich verantwoorden waarom de treinen niet op tijd rijden. Geen reizigers? Hoezo? Zonder reizigers bestónd de NS helemaal niet. Reizigers zijn de crux van een openbaar vervoerder.

Bij sommige ondernemingsraden moet ik aan de NS denken. Want zoals de NS klaagt over de reizigers, klagen die ondernemingsraden over hun achterban. Die zou niet geïnteresseerd zijn, laat staan betrokken. Met als gevolg dat de OR de handdoek in de ring gooit en zich beperkt tot de wettelijke verplichting; het beschikbaar maken van agenda’s en notulen.

Niet de beste strategie.

Waarom het niet zo’n goeie strategisch is?

Omdat in die achterban de macht van de OR zit. De achterban is het bestaansrecht van de OR. Steun van de achterban betekent een gedragen mening van de OR. Als OR roep je in dat geval niet zomaar wat. Nee, wat je zegt heeft gewicht. Op alle momenten dat je iets extra’s nodig hebt in de discussie of onderhandeling met de bestuurder, moet je weten waar de achterban staat.

Ok, hoe benut ik die achterban dan zo goed mogelijk?

Door ze te informeren, interesseren, betrekken, mee laten denken, hun mening te vragen, waarderen, inspireren, motiveren, stimuleren, verleiden, activeren. In de basis is het niet ingewikkeld: wil je dat ze op de hoogte zijn? Informeer ze. En maak het zo interessant dat ze het daadwerkelijk gaan lezen. Wil je dat ze in actie komen? Dat vraagt wat meer inspanning natuurlijk, maar in de basis geldt nog steeds: activeer ze.

Ja maar zo weet ik nog steeds niet echt wat ik moet doen

Dat klopt. Daarover in volgende blogs meer. Mijn punt is nu dat de achterban belangrijk voor je is. Minstens zo belangrijk als de bestuurder. En dat die achterban dus net zo veel aandacht verdient als de bestuurder.

Weet je wel hoeveel tijd dat kost?

Zeker. Ongeveer net zoveel tijd als je nu stopt in de bestuurder. Waarschijnlijk is dat ongeveer de helft van het OR-werk. Dus dat is een behoorlijke toename in werkdruk. En daar zit je waarschijnlijk niet op te wachten. Richt daarom een communicatie-commissie met externe leden op. Daarmee verlicht je het werk én maak je direct een eerste stap in het betrekken van je achterban.

De bestuurder ziet ons aankomen

Dat zou me verbazen. Hij heeft namelijk een groot belang bij gedragen beslissingen en tevreden personeel. En bij snelle besluitvorming. Ziet hij dat niet zo? Dan is het aan jullie om hem dat duidelijk te maken. Een kwestie van je verhaal verkopen, zoals Evi deed over de samenwerking.

Sommige bestuurders zijn principieel vóór medezeggenschap. Veel ook niet. Voor die laatste categorie is het creëren van draagvlak de meerwaarde van de OR. Zonder dát is de OR soms alleen maar een vertragende factor in de besluitvorming.

Allemaal leuk, maar onze achterban interesseert het echt niet

Die klacht hoor ik vaak. Maar de vraag is of het waar is. Ik ben jaren achterban geweest. De OR hoorde mij nooit. Niet omdat ik niet tevreden was of omdat het me niet interesseerde. Nee, simpelweg omdat ik vond dat de OR prima bezig was. En ja, misschien had ik dat een keer moeten zeggen. Tegelijkertijd, ze hebben het me nooit gevraagd.

Kortom, dit blog is een herinnering: de achterban is belangrijk voor een OR. Het is je bestaansrecht. Zet daarom de communicatie met de achterban weer eens op de agenda. En houd dit blog in de gaten natuurlijk, want hier volgen meer blogs. Ook over hoe die communicatie beter kan.

Wat moeten we eigenlijk met de arbo-arts?

Evi Dokter — Wed, 03 Jun 2015 20:28:20 +0000

“Grappig. Zo de OR er is voor het collectief, zo is de bedrijfsarts er voor het individu.”

Suzy zegt het een beetje voor zich uit, mijmerend bijna. Maar het lijkt me nogal een belangrijk punt. Ik had er eerlijk gezegd niet aan gedacht. En net als ik wil reageren, zegt Mike iets.

“Wat is daar zo grappig aan?”

Niet helemaal de richting die ik op zou willen gaan, maar ik laat het even gaan.

“Eh… nou… niets,” reageert Suzy, “het is alleen zo anders dan ik had gedacht.”

“Maar het is in een notendop wel waar het over gaat,” mengt Jennifer zich in de discussie. “Zijn we er nou wel van of niet? Waarom staat de arbo-arts eigenlijk op ons lijstje? Begrijp me niet verkeerd, ik vind het goed dat we de gezondheid van onze collega’s serieus nemen. Maar, als de arbo-arts voor het individu is, is de arbo-arts dan wel iets voor de OR?”

“Beetje laat voor deze vraag, niet?” Mike vraagt het met een beetje ondertoon en ik ben even bang dag Jennifer in de verdediging zal gaan.

Dan vervolgt Mike “Ik bedoel, de afspraak staat al. We kunnen eigenlijk niet meer terug.”

“Nee, dat klopt.” Jennifer reageert ontspannen. “Maar ik wil wel goed beslagen ten ijs komen op die afspraak. Dat we dan niet ineens aan het twijfelen slaan of met de bek vol tanden staan.” Ze maakt aanhalingstekens in de lucht.

“Oké”, zegt Tom, “het begin. Even kijken. We hebben instemmingsrecht over arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim en reïntegratie.” Hij bladert in z’n stukken en voegt er aan toe: “Daar valt het Arbobeleid, Risico Inventarisatie en Evaluatie en het Plan van Aanpak ook onder én de keuze van de arbo-arts. En aangezien het contract dit jaar afloopt met de huidige arbo-arts, heeft de bestuurder het op ons bord gelegd.”

“Ja en de reden dat we het tot prioriteit hebben gemaakt,” breng ik in, “is dat we gezondheid en welzijn van onze collega’s gewoon belangrijk vinden. Dus samengevat: het is aan de orde, we hebben er iets over te zeggen en we vinden het belangrijk”.

“Dat is helder”, zegt Suzy. “Maar toch, er knaagt iets. Die arbo-arts voor wie is ’tie er eigenlijk? Wat zijn z’n taken?”

Ik zie Tom z’n wenkbrauwen ophalen en Mike zucht. En ik kan me er iets bij voorstellen, want ik snap ook niet waar ze heen wil. We zitten hier bij elkaar om vragen te bedenken voor ons bezoek aan de arbo-arts en het schiet zo niet erg op.

Jennifer is de enige die assertief reageert, ze zegt: “Daar hebben we het toch al over gehad? Hij heeft meerdere taken, maar de belangrijkste is dat hij beoordeelt of een werknemer kan werken of niet.”

“Maar is hij er nou voor de werkgever of de werknemer?” Suzy laat niet los.

“Alsof die dingen haaks op elkaar staan?” Tom is duidelijk not amused met
de vasthoudendheid van Suzy.

“Collectief niet”, reageert ze, “maar in een individueel geval kan dat zomaar. Voor de werkgever is het belangrijk dat de werknemer zo snel mogelijk aan het werk gaat, voor een werknemer dat hij de tijd neemt om te herstellen.”

“Wie betaalt, bepaalt, lijkt mij,” doet Mike een duit in het zakje.

“Ho, wacht eens even, zo’n arbo-arts heeft toch z’n professionele integriteit. Die laat niet zomaar z’n hoofd hangen naar een opdrachtgever? Toch? Nou, dat zou in ieder geval niet moeten.”

Het is Jennifer en ze kijkt ons om de beurt aan. Dan vervolgt ze: “Dit lijkt me een goed onderwerp om met de arbo-arts te bespreken.” Weer kijkt ze ons aan. “Misschien moeten we een casus maken en vragen hoe hij in die situatie zou reageren?”

Ons plan krijgt ineens een hele andere richting. Ik vind het wel een interessante invalshoek. En tot mijn grote verrassing de anderen ook. We zijn er in no-time uit. We maken een casus en hangen alle vragen daar aan op.

Disclaimer: Evi’s belevenissen zijn een resultaat van de vele ervaringen en trainingen die Patrice Dijkman als trainer/adviseur meemaakt. Alle overeenkomsten met echte personen en bedrijven berusten op toeval.[/box]

OR nieuwsbrief

Evi Dokter — Tue, 24 Mar 2015 12:39:45 +0000

Het nieuws is natuurlijk dat we een OR hebben! De eerste voor ons bedrijf. De leden die samen de OR vormen zijn ook nieuw. En de bestuurder is nieuw (als bestuurder dan). De eerste vergadering van de OR is geweest, evenals de eerste overlegvergadering. Allemaal nieuw dus. En we zijn goed van start gegaan.

In deze eerste (ook nieuw dus) nieuwsbrief :
– stellen we ons aan je voor 
– leggen we – voor wie het niet weet – uit wat medezeggenschap is 
– doen we onze plannen voor het komende jaar uit de doeken 
– laten we je weten hoe je mee kunt praten en ons kunt bereiken

Bekijk ‘m hier: OR nieuwsbrief

Hoe kom je van geheimhouding af

Evi Dokter — Fri, 16 Jan 2015 18:14:16 +0000

Dat hadden we toch maar mooi voor elkaar gekregen de vorige keer. Ik begon bijna te denken dat het ‘kat in ’t bakkie’ was dat OR-werk. Maar niets is minder waar, alert blijven is de sleutel zo blijkt. De afgelopen weken bevonden we ons ineens in een hele onhandige situatie. We kregen van de controller de jaarrekening, precies zoals afgesproken. Het enige was dat voor geheimhouding moesten tekenen. Dat deden we. Natuurlijk, zou ik bijna zeggen. Ik kon me namelijk wel voorstellen waarom de controller en de bestuurder niet willen dat de informatie uit de jaarrekening op straat komt te liggen. Maar wat we niet direct in de gaten hadden, was dat het om een algehele geheimhoudingsplicht ging. En wat we ons helemaal niet gerealiseerd hadden, was dat we met een algehele geheimhoudingsplicht niet(s) met onze achterban kunnen communiceren. Daar zaten we dan. Vast aan een algehele geheimhoudingsovereenkomst.

Hoe kwamen we hier nou weer uit? Ik had geen idee en daarom belde ik Patrice van Nieuwe OR Training. In de hoop dat zij me kon helpen. Nou, ik moet zeggen, het was een heel verhelderd telefoongesprek. Want wat blijkt? Een algehele geheimhoudingsplicht mag niet. Voor geheimhouding moet een reden zijn, bijvoorbeeld de bescherming van het bedrijf. Het mag niet opgelegd worden uit een soort gemakzucht of beheersbaarheid. Niet alle informatie is gevoelig en dus is een algehele geheimhouding niet rechtsgeldig. Maar ze ging nog verder. Ze vertelde ook dat een van de taken van de OR het bevorderen van de communicatie binnen de organisatie is. Als OR moet je verantwoording afleggen aan de achterban over wat je gedaan hebt en input kunnen vragen voor zaken waar je je als OR mee bezig houdt (of wilt houden). Dat dat – communicatie, verantwoording afleggen en input vragen – tamelijk onmogelijk is met een algehele geheimhoudingsplicht ligt voor de hand. Kortom, met een algehele geheimhoudingsplicht kun je als OR je werk niet doen, kun je geen bijdrage of meerwaarde leveren.

En precies dat is wat ik later tegen de bestuurder zei. Het leek me het meest relevante argument naar onze bestuurder. Hij wil meerwaarde van ons en legt ons met deze geheimhouding zo aan banden dat we precies dat niet meer kunnen leveren. Als OR voelden we ons sterk, want deze algehele geheimhouding schoot zijn doel voorbij. Dat gevoel hadden we al, maar met de input van Patrice beschikten we ook over de goede argumenten. We hielden dus voet bij stuk. Mijn collega OR-leden herhaalden ons standpunt een paar keer in andere bewoordingen. En doordat we zo duidelijk op één lijn zaten, waren we heel overtuigend. Het hielp dat we van te voren alles goed hadden doorgesproken. De bestuurder stribbelde natuurlijk tegen, zeker in het begin. Hij was bang dat plannen en ideeën ver vóór hun momentum al bij de achterban terecht zouden komen. Maar ik bracht hem de discussie van de vorige vergadering nog even in het geheugen. Dat wij ook niet weten wat er gaat komen en hoe het zal gaan lopen, maar dat we daar in goed overleg best uit zullen komen. En bovenal dat we uiteraard meewerken aan geheimhouding in voortkomende gevallen. Nou, en dat stelde hem voldoende gerust.

Samenwerking, welke afspraken maken met de bestuurder?

Evi Dokter — Wed, 26 Nov 2014 16:25:11 +0000

Ik ben in m’n nopjes. De bestuurder eindigde de vergadering met de legendarische woorden:

“Als dit gaat werken, dan kunnen jullie als OR een hele relevante bijdrage leveren aan dit bedrijf. Ik kijk uit naar een productieve samenwerking.”

Vervolgens pakte hij z’n spullen bij elkaar en verliet de vergaderzaal. Wie had dat gedacht? Eerlijk? Ik niet. Niet na die vorige vergadering, die zo stroef verliep. Maar het voelt wel als een overwinning. Zo positief begon de vergadering namelijk niet. Nog voor ik iedereen welkom had geheten, stak de bestuurder van wal:

“Eveline, kun je me uitleggen wat de bedoeling is van agendapunt 5 ‘Hoe gaan we samenwerken en wat verwachten we van die samenwerking?’? Ik zie de relevantie niet.”

Nou dat was even slikken, want al had ik de OR met verve overtuigd dat we onze verwachtingen tot onderwerp van gesprek moesten maken, tot de bestuurder bleek ik nog niet helemaal te zijn doorgedrongen. Ook niet in onze voorbespreking. Maar wijs geworden van m’n eerdere ervaringen, had ik mij natuurlijk op deze mogelijkheid voorbereid. Ik had bedacht waarom de vraag en het onderwerp relevant voor de bestuurder zou kunnen zijn. Ik reageerde dan ook vol overtuiging:

– “Uw tijd is kostbaar. De middelen van ons bedrijf ook. Het lijkt ons dus het beste als we de tijd en middelen die we – u, de organisatie en de OR – aan het OR-werk besteden, zo goed mogelijk inzetten. Dat we daar een zo groot mogelijk rendement uithalen. We hebben er als OR over nagedacht hoe we dat zouden kunnen doen en kwamen tot de conclusie dat we eigenlijk helemaal niet weten wat voor u de meerwaarde van de OR zou zijn. Daarnaast denken wij door afspraken te maken over hoe we gaan samenwerken en de verwachtingen in die samenwerking, de samenwerking zo efficiënt mogelijk te kunnen maken. Dat is ook waarom we punten 2 en 3 op de agenda hebben gezet (de informatievoorziening en training /scholing). Hoe beter de afspraken hoe efficiënter we kunnen werken.”

Er volgde een heel gesprek. Ik wou eerst zeggen een discussie, maar eigenlijk was het een goed gesprek. We spraken over wat de OR wil: een eerlijke en nuttige bijdrage leveren aan het bedrijf door kritisch en coöperatief te zijn. En wat de bestuurder vooral niet wil: vertraging en traineren van belangrijke onderwerpen of eindeloos gediscussieer over onbelangrijke onderwerpen. We legden aan hem voor dat als hij ons tijdig informeert en betrekt, we de vertraging tot een minimum kunnen beperken. Ook spraken we over wat tijdig informeren en betrekken dan betekent. En hoe scholing ons een betere OR maakt en het lesgeld dus een investering is in plaats van alleen extra kosten. Tot slot wilde de bestuurder weten bij welke beleidsonderwerpen de OR een rol voor zichzelf zag weggelegd. Dat was nog best een moeilijke vraag. Daarbij bleek dat we niet (wij niet, maar hij ook niet) helemaal scherp hebben wat de OR mag en moet en op welke onderwerpen we de grootste bijdrage zouden kunnen leveren. We spraken af dat we dit eerste jaar gaan gebruiken om daar wat meer zicht op te krijgen en ideeën over te vormen. En ‘en passant’ sleepten we een basistraining binnen, want dat niemand precies wist wat mocht en moest vond toch ook de bestuurder een beetje te gek. Al met al een hele succesvolle vergadering. Ik was er best een beetje trots op.

Beïnvloeden

Evi Dokter — Mon, 27 Oct 2014 21:16:02 +0000

De dag nadat ik het woord ‘verwachtingenmanagement’ leerde, word ik wakker met een heel helder doel voor ogen. Ik ga het doen. Ik ga met mijn collega’s praten over hun ambities met de OR, de betekenis die het voor ze heeft, wat ze van de bestuurder verwachten en over medezeggenschap in het algemeen. Ik vind het ineens zo logisch. Dat ik daar zelf niet opgekomen ben. Onder de douche bedenk ik me dat mijn OR-collega’s vandaag nog een uitnodiging stuur voor een extra vergadering. Een vergadering speciaal bedoeld voor verwachtingenmanagement. Het woord alleen al! Ik prop een boterham naar binnen en spring in de auto. Op m’n werk aangekomen stel ik direct een mailtje op. Ik reserveer alvast een ruimte, regel de catering en lees het mailtje nog een keer door. Ik ben tevreden en druk op ‘sent’. Ik ben helemaal enthousiast. Hier kan toch niemand tegen zijn, denk ik nog. Maar mijn euforie is van korte duur. Binnen vijf minuten ontvang ik twee reacties. Of ik raar gedroomd hebt, vraagt de ene. En de andere collega veronderstelt dat ik niets te doen heb en vraagt of hij wat van z’n werk kan overdragen. Later op de dag druppelen ook de reacties binnen van de andere OR-leden. Ze vinden het geen van allen iets. Ik moet zeggen dat ik behoorlijk teleurgesteld ben. Ik vind het oprecht een briljant plan en snap niet waarom de anderen er niets in zien.

Ik kan het gevoel van teleurstelling niet van me afschudden. Tijdens de lunch met een bevriende collega, ben ik dan ook zeer verbolgen als ze zegt: “Ik snap het wel. Ik denk dat ik ook niet positief zou hebben gereageerd.”
Wat? Ze is een vriendin, van haar had ik wel wat steun verwacht.
“Begrijp me niet verkeerd”, gaat ze verder, “nu je het zo vertelt, denk ik wel dat het een goed idee is. Maar zonder dit verhaal, zonder de context, zou ik ook denken: ‘alsof ik niets anders te doen heb!'”
-“Ja, maar zij kénnen het verhaal. Zij waren erbij! Dan hoef ik het verhaal toch niet helemaal uit te leggen?”
“Nee, niet het letterlijke verhaal, maar wel jouw gedachtespoor daarbij.”
“Bovendien”, vervolgt ze na een lichte aarzeling, “heb je helemaal niet gevraagd wat je collega’s van de vergadering vonden. Of zij die stroefheid die je beschrijft, hebben ervaren. Je verkoopt ze iets, terwijl je niet weet wat hun behoeften zijn, zeg maar.”
Ik kijk haar ongelovig aan. Gaat ze me nu een verkooppraatje aansmeren?
“Ja, ik zie je al kijken.” Ze glimlacht en kijkt me strak aan. “Maar je wilt je doel bereiken, toch? Les één van beïnvloeden: maak je doel relevant voor de ander. Als je wilt dat anderen, of dat nou de directeur is of je OR-collega’s, meegaan in wat jij wilt dan moet je aansluiten bij wat zij willen of geïnspireerd van raken.”
Ik heb nog niet helemaal te pakken wat ze bedoelt en kennelijk ziet ze dat, want ze zet haar monoloog voort.
“Stel je werkt in een schoenenwinkel. Dan ligt het voor de hand dat de mensen die bij je binnenlopen, geïnteresseerd zijn in schoenen. Maar daarmee weet je niet wat ze willen hebben! Als jij niet vraagt voor welke gelegenheid ze schoenen zoeken, dan kun je ze niet adequaat helpen. Want willen ze schoenen om te fitnessen, hard te lopen, bergen te beklimmen of modieuze sneakers voor een avondje stappen? Dat maakt nogal uit.”
– “Tot zover snap ik het, maar ik heb geen verschillende soorten schoenen in de aanbieding. Ik wil mijn voorstel ‘verkopen’. Dat is er maar één.”
“Dat klopt, maar er zijn verschillende argumenten te bedenken waarom iemand dat doel zou willen bereiken. Een voorbeeld: de OR wil de reiskostenvergoeding gemakkelijker maken, toch? Zodat mensen de bedragen van treinabonnementen niet meer voor hoeven te schieten. Met welk argument zou je dat aan de directeur voorleggen?”
– “Dat het minder administratieve rompslomp is en dat het dus kosten bespaart.”
“Precies, je geeft hem een ander argument dan je eigen overweging. Je geeft hem een middel om zijn eigen doelen te bereiken, namelijk reductie administratieve lasten. En zo kun je – bij wijze van spreken – alles aan iedereen verkopen.”
– “Ik snap het,” reageer ik. “Ik had er beter een agendapunt voor de volgende vergadering van kunnen maken. Iets als ‘evaluatie eerste overlegvergadering’. Dat zou voor de hand hebben gelegen. Dan had ik de ervaringen van de andere OR-leden kunnen vragen en dan was het logisch geweest om ook te vragen wat ze de volgende keer anders zouden willen. En dan had ik geweten hoe ik ze tot een eventueel vervolggesprek zou kunnen verleiden.”

Verwachtingen management

Evi Dokter — Sun, 21 Sep 2014 07:00:30 +0000

Het is maandagochtend, ik loop naar de vergaderzaal. Ben een beetje vroeg, maar dat vind ik fijn. Ik ben namelijk een beetje nerveus. Oh, ik vind het ook leuk hoor. Heb er zelfs zin in. Daar niet van, maar ik vind het ook spannend. Het is voor ons allemaal nieuw en de bestuurder heeft in de nieuwjaarstoespraak laten doorschemeren dat hij ondernemingsraden eigenlijk een achterhaald fenomeen vindt. Zo in de aanloop van deze vergadering hebben we daar overigens niets van gemerkt. Hij heeft de informatie waar we om vroegen, zonder morren gegeven en op de agenda heeft hij geen op- of aanmerkingen gehad. Ik ben dus optimistisch.

Langzaam druppelen mijn collega-OR-leden binnen. Gelukkig is iedereen op tijd. En net voor negenen stapt ook de bestuurder de vergaderkamer binnen. Als voorzitter heet ik iedereen welkom, memoreer het heugelijke feit van de eerste medezeggenschapsvergadering en ga van start. Het eerste agendapunt verloopt soepel, we zijn het met elkaar eens en een besluit is snel genomen. Maar bij het tweede agendapunt gaat het mis. Nou ja, mis. Het wordt geen conflict of zo, maar er gebeurt wel iets. Het gesprek (de discussie) verzandt, de sfeer slaat om en die stemming blijft de rest van de vergadering een beetje hangen. Ik heb al met al niet echt een goed gevoel over de vergadering. Vooral omdat ik de vinger er niet kan leggen op wat er nou precies gebeurde. Dat frustreert me.

’s Avonds aan tafel vraagt Eelco hoe de vergadering was. Oh ja, de vergadering. Die had ik net uit m’n geheugen geblokt. Eelco kijkt me aan en zegt: “Oh, niet zo goed dus.”
“Nou, niet slecht hoor.”, antwoord ik, “het ging eigenlijk best goed.”
“Maar…?”, dringt Eelco aan, “ik kan toch zien dat je er ongelukkig over bent.”
“Ongelukkig, ongelukkig… ” Ik moet er even over nadenken en dan weet ik het. “Ik ben teleurgesteld. Ik had er zo naar uitgekeken. Gedacht dat ik nu op een andere manier een bijdrage aan de organisatie zou kunnen leveren. Dat we samen met de bestuurder tot de beste oplossingen zouden kunnen komen. Omdat zes immers meer weten dan één.”
“En dat ging niet zo in de vergadering?”, vraagt Eelco.
“Nee, het leek er eerder op dat de bestuurder helemaal geen bemoeienis van ons wilde.”
“Dat kan ik me ook wel weer voorstellen. Zo’n bestuurder heeft al een Raad van Toezicht om verantwoording aan af te leggen, die heeft vast geen zin om ook verantwoording aan de OR af te leggen.”
“Maar het gaat me niet om verantwoordelijkheid. Dat is nou net het punt. Ik wil sámenwerken. Dat is iets heel anders.”
“Heb je dat ook zo besproken met de bestuurder?”
“Eh… nee.”
“En met de rest van de OR?”
“Niet zo heel expliciet, nee.
“Dus je weet niet goed wat de rest van de OR en bestuurder eigenlijk willen? Of hoe ze de rol van de OR zien? Of hoe ze de samenwerking tussen OR en bestuurder zien?”
“Nee, daar hebben we niet over gesproken. Ik heb aangenomen dat die anderen het net zo zien als ik.”
“Maar schat, je weet toch dat de wereld ten onder gaat aan aannames en verwachtingen?”. Hij kijkt me aan met een grijns en vervolgt: “Daar had jullie eerste vergadering over moeten gaan. Over wat jullie van de bestuurder verwachten en wat jullie wensen zijn ten aanzien van de samenwerking. En natuurlijk over de wensen en verwachtingen van de bestuurder. Hoe denkt hij dat het zal werken? Wat wil hij? Waar ziet bij tegenop? Want de vraag is natuurlijk of hij wel zo op een OR zat te wachten. Jullie hebben niets aan verwachtingenmanagement gedaan.”
– “Misschien heb je gelijk…”, antwoord ik en verander van onderwerp. Ondertussen denk ik: waarschijnlijk heeft hij gelijk! We zijn direct op de inhoud gedoken, terwijl het voor ons allemaal nieuw is. Hoe we medezeggenschap zien, wat het betekent, wat we verwachten, daar hebben we het niet over gehad. En misschien hebben we daar wel heel verschillende ideeën over.

Wet Werk en Zekerheid: hoe bereidt de OR zich voor?

Patrice Dijkman — Tue, 26 Aug 2014 20:43:48 +0000

Nu de Wet Werk en Zekerheid door de Eerste en Tweede Kamer is goedgekeurd volgt de invoering vanaf 1 januari 2015. De wijzigingen in het arbeids- en ontslagrecht gaan op drie verschillende data in. Het grootste deel hiervan gaat in op 1 juli 2015.

Wet Werk en Zekerheid: de veranderingen op een rij

De wijzigingen met ingang van 1 januari 2015

Een proeftijd is niet meer toegestaan in korte contracten van maximaal 6 maanden en ook niet bij een verlenging van een contract.
Het concurrentiebeding is niet meer toegestaan bij tijdelijke contracten, tenzij er voor de werkgever bijzondere omstandigheden spelen.
Er komt een aanzegplicht. De werkgever moet voortaan aankondigen als een tijdelijk contract van 6 maanden of langer niet wordt verlengd. Als de werkgever vergeet een maand voor einde contract dit schriftelijk te melden aan de werknemer dan zal de werkgever (maximaal) een extra maandsalaris moeten betalen.
Als een werknemer geen arbeid verricht door een oorzaak die voor risico van de werkgever komt (bijvoorbeeld door onderhoud aan een machine of door te weinig werk) dan houdt de werknemer toch recht op loon. De eerste 6 maanden van het contract kan de werkgever dit risico uitsluiten. Dit is zo en blijft zo. In CAO’s kan de werkgever het risico voor langere tijd uitsluiten. Dit kan voortaan alleen voor functies die in de CAO expliciet zijn genoemd en waarvan de werkzaamheden incidenteel van aard zijn en geen vaste omvang hebben.

De wijzigingen met ingang van 1 juli 2015

Ketenregeling bij tijdelijke opvolgende contracten. Nu mogen 3 contracten in 3 jaar achter elkaar worden afgesloten zonder dat dit leidt tot een vaste aanstelling. Straks wordt het maximaal 3 contracten in 2 jaar. Een volgend contract leidt tot een vaste aanstelling tenzij de contracten zijn onderbroken door een periode van 6 maanden waarin geen contract was. Deze periode uit dienst is nu 3 maanden.
Kortgezegd gaat het van 3 x 3 x 3 naar 3 x 2 x 6.
Vaste ontslagroutes voor ontslag wegens bedrijfseconomische redenen (reorganisatie) of ontslag wegens niet-functioneren. Ontslag wegens bedrijfseconomische redenen moet de werkgever bij het UWV of de CAO-commissie aanvragen. Ontslag wegens niet-functioneren legt de werkgever voor aan de Kantonrechter. Tegen de uitspraak van de Kantonrechter is straks beroep mogelijk.
Er komt een vaste transitievergoeding die de werkgever minimaal moet betalen, zowel bij ontslag via het UWV als via Kantonrechter.
Als het contract eindigt met wederzijds goedvinden dan heeft de werknemer voortaan een herroepingsrecht. Gedurende twee weken na ondertekening van een beëindigingsovereenkomst kan de werknemer de beëindiging herroepen.
Het begrip ‘passende arbeid’ wordt aangepast. Na een half jaar van werkloosheid wordt iedere functie bereikbaar in 3 uur reistijd per dag door het UWV als passend geacht.
Scholingplicht in de wet opgenomen. De bepaling verplicht de werkgever om de werknemer in staat te stellen om scholing te volgen die noodzakelijk is voor de uitoefening van de functie en voor het voortzetten van de arbeidsovereenkomst indien de functie komt te vervallen of niet langer in staat is deze te vervullen. De concrete invulling van deze plicht ontbreekt nog.

De wijzigingen met ingang van 1 januari 2016

Afbouw van de (maximale) WW termijn, met 1 maand per kwartaal, van 38 naar maximaal 24 maanden.

Gevolgen voor de arbeidsmarkt

Zijn deze wijzigingen te zien als een verbetering? Nou, nee.
Het effect van de wetgeving is wel dat vaste contracten minder vast worden en flexibele contracten minder flexibel.

Men verwacht dat sommige slecht willende werkgevers medewerkers nog voor hooguit 2 jaar in tijdelijke dienst zullen houden. Om daarna weer afscheid van de werknemer te nemen. Zullen de nieuwe regels leiden tot de komst van ‘flexpools’ waar medewerkers een jaar hier werken en daarna een jaar elders? Komen bijvoorbeeld de strandtent houders en makers van televisie-soaps in de knel omdat men minimaal 6 maanden afscheid moet nemen van medewerkers om vaste dienst te vermijden? En dan hebben we het nog niet over de dilemma’s en bedrijfsmatige risico’s waarvoor wegenbouwers, tuinders, thuiszorg organisaties en vele andere organisaties zich gesteld zien. Nemen we medewerkers in vaste dienst? Of toch maar na 2 jaar weer eruit?

Goed werkgevers die de verantwoordelijkheden die een vast contract met zich meebrengt kunnen en willen dragen zullen geschikte werknemers na een wederzijdse ‘proefperiode’ van bijvoorbeeld een jaar in vaste dienst nemen. Waarom zou je 6 maanden wachten? Als je daarna iemand toch weer wilt laten werken?

Wat er werkelijk terechtkomt van de verwachtingen van de minister zal pas duidelijk worden na een jaar of meer na inwerkingtreding van deze wetswijziging.

Wat betekent het voor de OR?

Wijziging van het aanstellings- en ontslagbeleid

Als de organisatie gebruik maakt van tijdelijke contracten, zoals de meeste organisaties, zullen er keuzes gemaakt moeten worden in het aanstellings- en ontslagbeleid. Deze wijziging is instemmingsplichtig voor de OR.

Het voorgenomen besluit moet schriftelijk aan de OR worden voorgelegd en daarin zal de werkgever moeten onderbouwen waarom bijvoorbeeld wordt gekozen om nieuwe medewerkers eerst 2 tijdelijke contracten aan te bieden of juist 3. En of bij goed functioneren daarna in de regel een vaste aanstelling volgt of niet.

In organisaties waarin veel gebruik gemaakt wordt van tijdelijke contracten kan de OR het gesprek met de bestuurder aangaan over de voor- en nadelen van deze flexibiliteit. Wat kost het steeds weer opnieuw inwerken van nieuwe medewerkers? Wat doet dat met de kwaliteit, werkdruk, veiligheid en continuïteit van dienstverlening? Welk percentage flexibele arbeid is nodig en acceptabel? TIP: Pak deze wetswijziging aan om daar een goed gesprek over te voeren.

Opvolgende tijdelijke contracten

De wet bepaalt alleen dat een werkgever maximaal 3 tijdelijke contracten in een periode van 24 maanden kan geven. De lengte van de tijdelijke contracten wordt bepaalt door de werkgever. Wordt het 12 – 12 of 12 – 6 – 6 of 8 – 8 – 8? Op deze keuze heeft de OR instemmingsrecht. Stel dat de bestuurder stelt dat er geen beleid is omdat het niet op papier staat? Of HR werpt de OR tegen dat het uitvoering is van gewijzigde wetgeving? Beiden argumentaties gaan niet op. Er is immers nu ook een ‘gebruikelijke’ werkwijze en die wijzigt. Daarbij heeft de werkgever beleidsvrijheid over de toepassing in de praktijk zoals de duur van de contracten. En waar zeggenschap is staat de medezeggenschap naast. Hier ligt dus een taak voor de OR om je over uit te spreken.

Als een werknemer 24 maanden in dienst is geweest en er volgt geen vaste aanstelling dan is de werkgever al wel verplicht een transitievergoeding aan de werknemer te betalen. Zal de transitievergoeding leiden tot kortere contracten? Bijvoorbeeld 8 – 8 – 7 (= 23). Stel dat dit laatste wordt voorgesteld, wat vind je daarvan als OR?

Aanzegplicht voor einde contract

De aanzegplicht is ook deel van het aanstellingsbeleid. Wordt de brief uiterlijk een maand voor het einde van het contract vergeten dan betaalt de werkgever een extra maand salaris. Vanaf 1 januari 2015 zal ‘einde contract’ strikt in de gaten gehouden moeten worden voor overeenkomsten die vanaf 1 februari 2015 eindigen. Wie gaat dit monitoren? HRM, de leidinggevende? Hoe zal dat gaan in de praktijk? Allemaal onderdeel van het beleid, instemmingsrecht dus.

Gevolgen als er een reorganisatie op komst is

Als de organisatie in het najaar van 2014 of begin 2015 reorganiseert en dat gepaard gaat met gedwongen ontslagen dan zal de OR moeten anticiperen op welke spelregels van toepassing zijn op het ontslag. Wat spreek je daar over af in het Sociaal Plan? De hoogte van de transitie vergoeding ligt vanaf 1 juli 2015 vast. Vanaf die datum betaalt de werkgever altijd een transitievergoeding. Ook als het ontslag via het UWV loopt en wegens bedrijfseconomische redenen is. Meer vergoeding voor de medewerkers afspreken mag trouwens ook. De transitievergoeding is een minimum, geen maximum.

Transitievergoeding

De transitievergoeding ligt overigens een flink stuk lager dan de huidige ontslagvergoeding op basis van de Kantonrechtersformule. Ter indicatie kan je denken aan 1/3 maandsalaris per dienstjaar. Het maximum ligt op € 75.000,- of bij een hoger jaarsalaris, dat hogere jaarsalaris. Voor een gemiddelde medewerker die 5 of 8 jaar voor de werkgever werkte zal het eerder in de buurt liggen van een bedrag van € 5.000,- bruto.

Sociaal Plan

Rond de datum van 1 juli 2015 kan een maand eerder of een maand later ontslag dus nogal wat gevolgen hebben. Sluit je een Sociaal Plan af voor de duur van 2 jaar met daarin een hogere ontslagvergoeding? Of juist tot 1 juli 2015? Of met specifieke afspraken voor de periode na 1 juli 2015? Voor de OR iets om goed over na te denken en mogelijkheden af te wegen.

Initiatief opleidingsbeleid

De scholingsplicht die in artikel 7:669 Burgerlijk Wetboek is opgenomen vormt een extra reden om in arbeidsorganisatie te werken aan een opleidingsbeleid. De OR kan gebruik maken van haar initiatiefrecht en met een voorstel voor een opleidingsregeling komen. De wijziging van het opleidingsbeleid is ook instemmingsplichtig voor de OR.

Overgangsrecht

Op de contracten die worden aangegaan op of na 1 januari 2015 is het nieuwe recht van toepassing, tenzij er een CAO van toepassing is waarvoor een overgangsrecht geldt (tot einde CAO of voor de duur van maximaal 1½ jaar).

Tijdelijke contracten waarvan de eerstvolgende verlenging op of na 1 juli 2015 is, vallen onder de nieuwe regels. De eerdere contracten tellen voor de ketenregeling mee.